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Bravo, Germán. Tesis MBA (FCE-UNLP)

Tesis MBA

Asignatura

Administración IV

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Universidad Nacional de La Plata

Año académico: 2014/2015

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Universidad Nacional de La Plata

Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en Dirección de Empresas

TESIS

TRABAJO FINAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER

Tema:

ESTILOS DE LIDERAZGO EN ÁREAS DE TECNOLOGÍA DE

EMPRESAS UBICADAS EN SANTIAGO DE CHILE

AUTOR: BRAVO P. GERMÁN

DIRECTORA DE TESIS: DR. ZELACHI M. CONSTANZA

AGOSTO 2021

ÍNDICE DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN Páginas
- 1. Justificación
- 1. Planteamiento del Problema
- 1. Objetivos
- 1 Hipótesis
1. MARCO TEÓRICO
- 1. Definición
- 1. Hallazgos de Estudios Previos
- 1. Modelos Explicativos
- 2.3. Modelo de Rasgos
- 2.3. Modelo Conductual
- 2.3. Modelo del Nuevo Liderazgo
1. MÉTODO....................................................................................................
- 1. Modalidad de Investigación
- 1. Tipo de Investigación
- 1. Participantes
- 1. Definición de Variables
- 3.4. Definición Conceptual
- 3.4. Definición Operacional
- 1. Instrumentos
- 3.5. Cuestionario Sociodemográfico
- 3.5. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo
- 1. Procedimiento
- 1. Procesamiento de la información
1. RESULTADOS

INTRODUCCIÓN

En la actualidad se evidencia un continuo y sostenido crecimiento en la tercerización de la mano de obra. Dicha práctica, se caracteriza por la oferta de trabajo de tipo temporal, siendo principalmente aplicada por empresas de gran tamaño (Quiroz, 2014).

Al encontrarnos inmersos en una era marcada por la evolución tecnológica, aquellos perfiles de ocupaciones concernientes a las áreas de tecnología, han ido adquiriendo un mayor protagonismo respecto al uso de la subcontratación u outsourcing (del neologismo en inglés). Cabe destacar que, las principales razones para su acelerada propagación son: trabajos por proyecto acotados, fusiones de empresas, flexibilidad en mano de obra y ahorro de costos en desvinculaciones.

Dentro de las principales desventajas de la contratación a tiempo definido, encontramos a veces la ausencia de determinados derechos laborales y la imposibilidad de proyectarse a futuro (Zelaschi, 2013). Además, pueden ocurrir prácticas discriminativas respecto al estatus entre los trabajadores de planta y los trabajadores externos de una empresa (Silva, 2007 y Quiroz, 2014).

En Chile, las empresas se enfrentan a retos cada día más grandes, devenidos del alto grado de competitividad del mercado, cambios en la coyuntura política y económica, perfiles y competencias del talento humano cada vez más complejas y especializadas. Esto último, adquiere un factor preponderante en la actualidad, ya que, los profesionales que se desenvuelven en proyectos tecnológicos están siendo altamente demandados; por lo tanto, las empresas deben generar estrategias que permitan la retención de estos talentos.

Continuando, los equipos de tecnología tienen una alta presión por materializar las necesidades que demandan las áreas internas (stakeholders) y con fines de mejorar el performance total de la empresa. Esto en la práctica, significa generar iniciativas simultáneas y con plazos establecidos, por eso, hacen uso de trabajadores externos.

Es interesante explorar el contexto en que los líderes del área de TI (tecnologías de la información) y de responsabilidad intermedia, tienen que desenvolverse con colaboradores internos y externos. Junto con ello, deben generar una cohesión grupal que permita cumplir las metas, velar que los seguidores subcontratados adquieran un

compromiso total de inicio a fin en el proyecto y evitar que ocurran malas relaciones, retrasos del proyecto o renuncias del personal. Por eso, se considera importante que las jefaturas se ocupen de todos los factores que podrían desencantar a los miembros del equipo, por nombrar algunos: trato desigual, falta de comunicación, irresponsabilidad, falta de empatía, falsas promesas y falta de reconocimiento.

Además, al encontrarnos en la cuarta revolución industrial, las empresas modernas se enfrentan a mercados cada vez más impredecibles; debido a eso, se requieren de personas empoderadas en todos los niveles de responsabilidad y con experiencia en roles de liderazgo para asumir los retos que le presuponen los proyectos tecnológicos. A menudo, los enfoques de liderazgo empleados por las organizaciones son genéricos y desvinculados de lo que las empresas representan ante los clientes y de los resultados que se espera que alcancen los empleados (Gonzáles, 2015; Gil y Colorado, 2020).

Incluso, el éxito de los proyectos TI depende en gran medida de los esfuerzos, conocimientos, capacidades y cualidades de los líderes o responsables de equipos. Añadiendo que, aquellos jefes que no comunican adecuadamente, no conocen la realidad de la organización, no toman en cuenta las ideas y opiniones de sus equipos de trabajo; terminan confundiendo, desorientando y alterando el óptimo desenvolvimiento de ese conglomerado humano (Galán, 2014 en Galarza, García, Ballesteros, Cuenca y Fernández, 2017).

Por todo lo anterior, el presente trabajo se encuentra estructurado en varios apartados, se comenzará delimitando y justificando la elección del fenómeno del liderazgo en el contexto objetivo, además de exponer las premisas que dirigirán la investigación. Posteriormente, se abordará el marco de referencia, donde se presentarán definiciones, antecedentes y modelos teóricos en relación al liderazgo y sus estilos. Cabe agregar que, la investigación está articulada según la teoría del rango total y desarrollada por los autores Avolio y Bass (1992).

Igualmente, se describirá la metodología, indicando las características de la muestra, instrumentos de medida utilizados, la manera en que se recolectó la información y su procesamiento. Esto, nos conducirá a las últimas fases, respecto al análisis de los datos y las conclusiones según los objetivos trazados.

a las personas que conducen (Aldape, Pedrozo, Castillo y Moguel, 2011; Castañeda, Betancourt, Salazar y Mora, 2015).

Cabe agregar, que los líderes que implantan en sus equipos de trabajo una cultura de bienestar, incrementan en los colaboradores el rendimiento, productividad, fidelidad, compromiso y creatividad. Aparte, el desarrollar prácticas saludables permite que los equipos de trabajo logren terminar las iniciativas en los tiempos acordados o afrontar las crisis con mayores tasas de éxito (Salanova, 2008; Vélez, 2015).

En esta investigación, el foco estuvo centrado en las características que subyacen en los líderes respecto a la relación que establecen con el equipo de trabajo, estando este último conformado por perfiles TI. Al mismo tiempo, se buscó identificar el liderazgo ejercido por las jefaturas, supervisores o líderes de mandos medios del área de TI; en consecuencia, esta iniciativa permitió explorar el impacto de asumir ciertos estilos de liderazgo y las consecuencias en las percepciones y comportamientos de los trabajadores.

A partir de lo comentado, la investigación es pertinente al campo de dirección de empresas y gestión de recursos humanos, dado que, fija su interés en aquellas dinámicas organizacionales que ocurren en equipos de trabajo y que corresponden a las áreas de tecnologías de la información de diferentes empresas. Destacando que, la tecnología se ha convertido en una pieza fundamental para el desarrollo de las organizaciones y dada la escasez de estudios científicos en esta materia, se hace relevante investigar fenómenos organizacionales correspondientes al ámbito TI.

Por otra parte, los profesionales que lideran proyectos tecnológicos, podrían evidenciar dificultades para cumplir con las expectativas de sus seguidores, ya que, existe el mito sobre que los perfiles informáticos poseen dificultades para desarrollar ciertas habilidades de comunicación, negociación y resolución.

Finalmente, estudiar el fenómeno del liderazgo, contribuirá a que las organizaciones coloquen mayor atención a las personas que eligen para ocupar cargos de responsabilidad intermedia, o sea, líderes de tecnología. Puesto que, éstos tienen el rol de traducir los objetivos estratégicos de la gerencia de tecnología hacia las capas inferiores u operativas, tales como: desarrolladores, consultores TI, analistas QA/TI y soporte técnico.

1. Planteamiento del Problema

Las organizaciones se conciben como sistemas complejos, espacios en que suceden no solo cambios internos, sino que también deben abordar un contexto externo incierto. Por lo tanto, se hace relevante que las empresas se transformen en lo que se nombra como organizaciones competitivas y saludables (Wilson, 2004 en Ramos 2015). Es decir, que logren promover un estado completo de bienestar físico, mental y social en sus trabajadores, y en definitiva mejorar el desempeño de éstos.

Para lograr lo antes mencionado, es necesario que las organizaciones desde su interior, desarrollen y fomenten prácticas de recursos humanos denominadas de alto rendimiento, alto compromiso o alta implicancia para contribuir en la satisfacción y felicidad laboral de sus colaboradores (Moriones, Merino y Cerio 2002 en Pons y Ramos, 2012).

Al existir una marcada variabilidad en el mundo de los negocios, se hace fundamental colocar mayor énfasis en los aspectos internos que hacen funcionar a una organización, donde se destaca el quehacer del capital humano, el cual es ubicado como un recurso secundario en un gran número de empresas, no siendo prioritario ni mucho menos reconocida su labor para muchos directivos. Sin embargo, en la actualidad no se compite solo con productos, sino con una efectiva dirección y administración de recursos humanos (Goleman, 1999 en Araujo y Leal, 2007). Debido a eso, no se puede desconocer que son las personas quienes conforman las organizaciones y son ellas las que permiten alcanzar los objetivos asociados al desarrollo y mantenimiento de la competitividad del mercado en que participan las empresas (Portalanza, 2013).

Se reconoce la importancia que adquiere el capital humano para la consecución de los propósitos fijados por las empresas, presentándose, por tanto, el liderazgo como un elemento esencial para conducir a las personas hacia el logro de la misión y las metas futuras de la organización (Chiavenato, 1994; Vroom y Jago, 2007 en Portalanza, 2013). Asimismo, el crecimiento tanto en la competitividad como en la complejidad de las empresas, ha generado de forma directa, la necesidad de poseer un liderazgo positivo en las organizaciones, para poder elevar cada vez más los retos a los cuales se han de enfrentar los líderes y seguidores (Kotter, 1990 en Berenguer, Cerver, de la Torre y Torcal, 2004).

buen liderazgo, permitirá generar satisfacción en la vida del personal, un bajo nivel de estrés y una mejor adherencia hacia la organización (Aguirre, Vauro y Labarthe, 2015 en Castañeda, Betancourt, Salazar y Mora, 2017).

Es debido a ello, que mantener un líder destructivo en una organización, no solo repercute negativamente en la productividad de la empresa, sino que, también genera costos en el corto, mediano y largo plazo (Vera, 2017). En otros términos, las prácticas tóxicas en las organizaciones afectan de forma negativa a la competitividad en los mercados, la productividad y la salud de los empleados (Grandío, 2012 en Ramos, 2015).

La investigación se enfoca en aquellas personas que se desempeñan en las áreas de tecnología y que son conducidas por jefaturas, supervisores o líderes con grados de responsabilidad intermedia. Añadiendo que, se consideraron como seguidores, a todos aquellos que trabajan subcontratados en empresas de distintos rubros; tales como: banca, seguro, cooperativas, retail, entre otras.

También, se plantea explorar y medir las percepciones que tiene el capital humano sobre el liderazgo ejercido por sus jefaturas. Agregando que, el entorno demanda a las organizaciones una alta capacidad de adaptación y respuesta, para sostenerse en el mercado y por eso, el liderazgo es uno de los factores clave, con que las empresas puedan sobrevivir y afrontar la inestabilidad del entorno (Vera, 2017). Por lo tanto, considerando lo expuesto, es válido plantearse la siguiente interrogante para el abordaje de la investigación.

¿Cuáles son los estilos de liderazgo en jefaturas de mandos medios, según los colaboradores del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile?

1. Objetivos

Objetivo general

Explorar y analizar los estilos de liderazgos más predominantes en las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile.

Objetivos específicos

Explorar la existencia del liderazgo transformacional en las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile.
Explorar la existencia del liderazgo transaccional en las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile.
Explorar la existencia del liderazgo correctivo/evitativo en las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile.
Analizar el estilo de liderazgo más predominante, considerando las variables sociodemográficas en las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile.

1 Hipótesis

Los estilos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional van a ser más usados por las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile. Siendo un aspecto central para las áreas de recursos humanos y su gestión en la conformación, desarrollo y retención de buenos líderes. Agregando, la importancia de generar prácticas de relacionamiento menos vertical y más formativas en los equipos de trabajo.
El estilo de liderazgo correctivo/evitativo, va a ser menos predominante en las jefaturas de mandos medios del área de tecnología en empresas de la región Metropolitana de Santiago de Chile.

Una tercera perspectiva, denominada situacional, plantea que la situación y el contexto también determinan la efectividad del líder. La cuarta teoría, llamada emergente, propone un enfoque que integra algunas características de las perspectivas mencionadas anteriormente; destacando los estilos de liderazgo transformacional y transaccional como los representantes de esta teoría (García, Salas y Gaviria, 2017).

2. Definición

Se halla una amplia variedad de definiciones en referencia al liderazgo como constructo, por lo cual, se tuvo en consideración aquellas concepciones que hacían referencia a las actitudes del líder y su influencia en los seguidores. Por ejemplo, la RAE (2016), menciona que el liderazgo es el estado de un líder, quien se encuentra constantemente encaminado a las actividades de jefatura y liderar.

Algunos autores, puntualizan el liderazgo, como la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos (Rada, 2002 en García y Racero, 2016). También, hace referencia al proceso de mover un grupo en alguna dirección, a través de medios no coercitivos (Kotter, 1990 en Gómez 2006). Siendo atingente para las necesidades de esta investigación, puesto que, habitualmente los equipos de trabajo en áreas de tecnología deben ser altamente eficientes para alcanzar los cánones de la propuesta de valor que caracterizan a las iniciativas de transformación digital.

Por otra parte, (Goleman, 1998 en Vera 2017), apunta al liderazgo, como el conjunto de habilidades que posee una persona y que le permiten influir en la forma de ser o actuar de un grupo o individuos, no se trata de controlar, sino de persuadir para colaborar en la construcción de un objetivo común. Es decir, el líder sabe conducir a los demás hacia un fin que termina siendo percibido como compartido, logrando el compromiso del grupo y de la organización (Llorens, 2009). Lo cual, nos muestra la importancia en que los colaboradores perciban a los supervisores o jefes como aquellos que se ocupan de las necesidades de ellos, sin importar si un recurso es de planta o externo.

Continuando, el liderazgo ha sido referenciado como un proceso mediante el cual, sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia

permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable (Aguado, 2006 en Soria, 2015).

Otros teóricos, definen el liderazgo como un proceso de desarrollar ideas y una visión de vivir conforme a los valores que apoyan esas ideas y esa visión, de influir a terceros para que los adopten en su propio comportamiento y de tomar decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros (Hellriegel y Slocum, 2009 en Chávez, Cigueñas y Mertensen, 2016).

Las personas que trabajan por tiempos preestablecidos, en ocasiones no adquieren un compromiso estable hacia las empresas en que prestan sus servicios. Por ende, se necesita contar con líderes transformacionales, los cuales, inspiren confianza, respeto y admiración por parte de sus seguidores, promoviendo la resolución de problemas al vincularse con cada colaborador o subordinado de forma individual (Ballester-Miquel, 2017 en Arévalo, Padilla, Pini y Cevallos, 2019).

Para terminar, mencionamos al liderazgo transformacional, en que el líder obtiene apoyo inspirando a sus seguidores a identificar una visión que permita ir más allá de los intereses inmediatos propios de los seguidores. Mientras que un líder transaccional, busca la cooperación de los seguidores planteando un intercambio para luego proceder a evaluar la relación de intercambio planteada (Arévalo, Padilla, Pini y Cevallos, 2019).

2. Hallazgos de Estudios Previos

El fenómeno del liderazgo, ha sido altamente estudiado, por lo cual encontramos una infinidad de bibliografía (Castro y Lupano, 2007; Ordoñez, Botello y Moreno, 2017). No obstante, se evidencian, escasas iniciativas respecto al liderazgo en áreas de tecnologías de empresas del tipo financiera, bancaria, retail, seguro, telecomunicaciones y tecnología.

Es de interés explorar la dinámica que sucede entre los lideres TI y los colaboradores, dado que, los niveles de satisfacción, desempeño, compromiso, responsabilidad, bienestar y salud de los seguidores, dependen del estilo de liderazgo ejercido. Además, existe evidencia sobre aquellas características y comportamientos del líder, que son positivamente más identificadas por los seguidores. Es el caso de un estudio realizado por

2006 en Vera, 2017), esto es, en el liderazgo nocivo, el líder muestra comportamientos que afectan directamente al colaborador, influyendo en su desempeño y generando así consecuencias negativas en la empresa (Padilla, Hogan y Kaiser, 2007 en Almeida, 2013). Esto último, podría conducir al efecto rotativo de trabajadores que caracteriza a la subcontratación.

Por otro lado, las iniciativas tecnológicas necesitan contar con profesionales TI, que, sin importar su género, logren establecer equipos de alto rendimiento. No obstante, Powell y Eddleston, (2011) mencionan que los hombres y mujeres gestionan los negocios de distinta manera, por lo tanto, el liderazgo es uno de los tantos elementos en el que difieren. Es decir, las mujeres suelen ejercer un liderazgo con características transformacionales, mientras que los hombres lo hacen con particularidades transaccionales. Esto porque se ha descubierto que las mujeres protegen y defienden más al grupo, tienen mayor capacidad para resolver conflictos, son más cálidas y delegan más que los hombres. (Berenguer, Cerver, Torre y Torcal, 2004). Sin embargo, una investigación realizada en Ecuador durante el año 2017 y con foco en una cooperativa de ahorro y crédito, se concluyó que los gerentes (sexo masculino) arrojaron un mayor puntaje en los ítems correspondientes al liderazgo transformacional y transaccional, mientras que las gerentes (sexo femenino) obtuvieron mayor participación en liderazgo laissez faire (Galarza, García, Ballesteros, Cuenca y Fernández, 2017).

Prosiguiendo, en Colombia se realizó un estudio enfocado a pymes por García, Salas y Gaviria, (2017). Dicha iniciativa, encontró que los líderes transformacionales logran que los seguidores estén conscientes de las necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización. Por lo tanto, este tipo de liderazgo motiva a los seguidores a hacer más de lo que se esperaba que hicieran. También, la investigación arrojó, que el estilo predominante fue el liderazgo transformacional, tanto en hombres como en mujeres; es decir, hombres y mujeres pueden dirigir de manera similar.

Otras investigaciones (Bass, 1996; Johannesen-Schmidt, 2001 y Eagly, 2003) han evidenciado que las características más representativas de las mujeres son consideración individualizada y recompensa contingente. Asimismo, les atribuyen a éstas, un liderazgo transformacional y a los hombres uno transaccional (Mendoza, Ortiz y Parker, 2006).

Finalmente, una investigación llevada a cabo por Velázquez, (2005), determinó que el liderazgo estimula la productividad y convierte a la organización en una unidad productiva (socialmente hablando) y estable (económicamente hablando), al ofrecer a los empleados la posibilidad del desarrollo profesional. Agregando, que el liderazgo fomenta la creatividad y la innovación de las personas, lo que se convierte en una fuerza potencial para la organización, ya que se desarrolla una ventaja competitiva que pone a las organizaciones a la vanguardia del mercado.

2. Modelos Explicativos

La mayoría de las perspectivas teóricas sobre el liderazgo, se han concentrado en la persona del líder, sus características, competencias y en cómo éste debe hacer para influir y movilizar a quienes dependen de él. Por lo mismo, en las siguientes líneas, se presentarán y desarrollarán distintos modelos que engloban el fenómeno del liderazgo.

2.3. Modelo de Rasgos

Esta orientación, pretende encontrar rasgos universales o innatos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales, que los líderes tienen en común. Por lo tanto, deben existir características específicas afines a todos los líderes. Agregando, que el líder será descrito por sus actitudes en referencia al equipo que dirige.

A continuación, se presentan dos teorías en relación al enfoque del modelo de rasgos.

Teoría de los Rasgos: Plantea que la conducta se determina sobre rasgos generalizados, es decir, cualidades básicas de la persona, que se expresan por sí mismas en muchos contextos. Asimismo, existen rasgos cardinales (son muy generales y tienen influencia en todos los actos de una persona), rasgos centrales (son más comunes en la persona y más observable en su comportamiento, aunque no siempre sean tan evidentes) y rasgos secundarios (atributos que no constituyen una parte fundamental de la personalidad, pero están presenten en ciertos momentos).
Teoría de los Cinco Grandes: Plantea un sistema clasificatorio de los cinco rasgos principales de personalidad que podría tener una persona, diferenciándolos de otros: - Extraversión: Sociabilidad, gusto por la compañía de otros, tendencia a evitar la soledad.
Serenidad: Un líder en todo momento debe ser racional y estudiar con calma todas las posibles soluciones al problema.

2.3 Modelo Conductual

Este modelo coloca énfasis a la conducta del líder y su efecto en el desempeño del grupo de trabajo, enfocándose más en lo que los líderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los equipos de trabajo. Es decir, los líderes serán denominados como efectivos, buenos líderes, malos líderes o tóxicos, según las conductas que predominan en su actuar ante el capital humano.

Teoría de la Trayectoria y la Meta: Hace referencia a que la función del líder consiste en especificar las tareas que deben realizar los subordinados, eliminar cualquier estorbo que pueda obstaculizar la consecución de la meta y ampliar las oportunidades de que los subordinados alcancen satisfacciones personales. Por lo tanto, la conducta del líder estará en función de los individuos y de la tarea (Gómez, 2006).
Teoría X – Y: Esta se basa en las atribuciones de los líderes respecto a los trabajadores. La primera, la teoría (X), demarcaría un estilo altamente reglado, controlado, inflexible y rígido, caracterizado por el ejercicio de un poder coercitivo, pues de base hay una marcada desconfianza en los demás, en sus capacidades, actitudes y comportamiento en general. En cambio, la teoría (Y), predomina un estilo de liderazgo flexible y participativo, confiando en las capacidades, competencias y compromiso de los trabajadores (McGregor, 1994 en Contreras y Castro, 2013). Añadiendo, que en el primer caso (X), restringe la diversidad y no existen los objetivos personales, sólo los fines empresariales. Por el contrario, en el caso de (Y) se fomenta y potencia la diversidad, aportando no solo a la evolución de la organización como sistema, sino al bienestar y a la calidad de vida de las personas que la conforman (Almeida, 2013).
Teoría de la Rejilla Gerencial: Esta consiste en la combinación de los posibles estilos de dirección en una cuadricula de (9) por (9), siendo un estilo de dirección óptimo aquel que coloca un alto interés tanto en producción como en las personas, situándose entre las rejillas (9, 9). Es decir, el líder se caracteriza por un alto interés en alcanzar los objetivos, fijar plazos, establecer procedimientos, mantener un alto interés por una comunicación bidireccional con los subordinados, un ambiente de confianza y atención

a las necesidades socioemocionales de los mismos. A continuación, se presentan los posibles tipos de dirección (Blake y Mouton, 1964 en García y Racero 2016 y Drughieri, 2008 en Almeida 2013). - (1,1) Abdicativo: El dirigente tiene bajo interés por la producción y por las personas; hace el mínimo esfuerzo. - (1,9) Club campestre: Coloca énfasis en las personas para evitar conflictos, produciendo relaciones satisfactorias; no da importancia a la producción. - (5,5) Término medio: Existe un buen desarrollo de los dos objetivos, pero no sobresaliente. - (9,1) Producir o perecer: Interés sólo por los resultados y no por las personas. - (9,9) Deliberado: Las personas trabajan por obtener un buen resultado, pues hay preocupación por el desarrollo de las dos variables; existen relaciones de confianza y respeto.

2.3. Modelo del Nuevo Liderazgo

El siguiente modelo postula una integración de varios aspectos revisados en las teorías precedentes. Es por eso, que el presente estudio se apoyará principalmente en la teoría del liderazgo de rango total, la cual fue desarrollada por Bernard Bass, doctor en psicología industrial y docente -investigador de la Binghamton University. Asimismo, la teoría de Bass tiene su origen en los conceptos que James MacGregor Burns planteó en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999 en Torres y Ortiz, 2006).

MacGregor ve el liderazgo transaccional como un intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo. Por el contrario, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización, dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Sin embargo, Bass señala que un líder podría exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo.

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