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Modulo 7 - Administracion I
Administration I (ADE-0901)
Universidad Tecnológica de Honduras
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PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 7_
I. Datos Generales Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION I Código: ADE- 0901 Unidades valorativas: Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos: Explicar como el propósito de la estructura de la organización es establecer un sistema de roles formales. Trazar una distinción entre organización formal e informal. Explicar cómo las estructuras de organización y sus niveles se deben a la limitación del ámbito de la administración. Describir la naturaleza del espíritu emprendedor y el espíritu intraemprendedor (dentro de la organización). Demostrar la lógica de organizarse y su relación con otras funciones gerenciales.
Competencias a alcanzar: Identificará que el número exacto de personas al cual un gerente puede supervisar con efectividad depende de una serie de variables y situaciones subyacentes.
Descripción Breve del Foro: Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el siguiente Foro:
- ¿La principal diferencia entre Creatividad e Innovación?
- ¿Diferencia entre Emprendedor e Intraemprendor?
- Cuáles son los principales retos y desafíos que tiene las empresas al aplicar reingeniería?
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Descripción Breve de Actividades: Investigue sobre la estrategia “Océano Rojo” y determine cuál es la relación con la Administración (Mínimo 5 páginas)
Descripción Breve de Tareas: Avanzara con el Proyecto de Clase tomando en cuenta las siguientes etapas a seguir:
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Fortalezas y debilidades que tiene la empresa. Debe presentar por lo menos quince fortalezas y quince debilidades.
II. Contenido
INTRODUCCIÓN A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar cualquier estructura de organización. Algunos llegan a afirmar que la ambigüedad en una organización es buena ya que obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr algo. Sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y quienes desean cooperar trabajaran mejor juntos y con mayor efectividad si conocen los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y en la forma como sus roles se relacionan entre si. Esto es tan valido en una empresa o el gobierno, como lo es en el futbol o en una orquesta sinfónica. Diseñar y mantener estos sistemas de roles es básicamente la función gerencial de organizar.
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Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quien hace, que tareas y quien es responsable de que resultados para reiterar obstáculos para el desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)
Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos dirían que considera los comportamientos de de todos los participantes otros la compararían con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más se refrieren a una organización como a una empresa, por ejemplo, la United States Steel Corporation o el departamento de defensa. Pero para la mayoría de los administradores practicantes, el termino organización implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones. En este libro el termino es utilizado generalmente para hacer referencia a una estructura formalizada de roles, aun cuando algunas veces se utilice para indicar a una empresa.
¿Qué significa estructura intencional de roles? En primer término como está implícito en la definición de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales, las personas que trabajan juntas tienen que desempeñar ciertos roles. En segundo lugar se pide a las personas que deben diseñarse intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realizan y se ajustan entre sí para trabajar en grupo con armonía, efectividad y eficiencia. Ciertamente la mayoría de los administradores creen que al establecer tal estructura intencional realizan una buena organización.
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Organización formal e informal Muchos autores sobre la administración distinguen entre organización formal e informal. Ambos tipos se encuentran en las organizaciones.
Organización formal Organización formal significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada, sin embargo describir una organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o que algo la confina de manera indebida. Si un gerente a de organizarse bien, la estructura la estructura ha de aportar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuye con mayor efectividad a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento la utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. No obstante el esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y las organizacionales. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)
Organización informal Chester Barnard, autor del clásico de la administración titulado The Function of the Executive, descubre una organización informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos. Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona en relación con un problema organizacional, aun cuando él o ella pertenezcan a otro departamento, que a alguien que solo conoce de nombre o de un organigrama. La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí. Así las relaciones informales, que no aparecen en el cuadro de organización, podrían incluir el grupo del taller de maquinas, los asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el vienes por la noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.
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Comunicación rápida entre subordinados y superiores.
Desventajas Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos. Altos costos a causa de los numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
Organización con tramos amplios Ventajas Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer políticas claras Los subordinados deben seleccionados con sumo cuidado.
Desventajas Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgos de pérdida de control para el superior. Se requiere de administradores de calidad excepcionales.
Problemas con los niveles organizacionales Existe la tendencia de considerar a la organización y a la división por departamentos como fines en sí mismos y medir la efectividad de las estructuras de la organización en términos de claridad e integridad del departamento y los niveles departamentales.
La división de actividades en departamento y la creación de múltiples niveles no son deseables por completo en sí mismo. En primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, más y más esfuerzo y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como el costo de las instalaciones del personal.
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Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La producción real se logra por empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son o podían ser contabilizados, mano de obra directa. Los niveles por encima de la línea de fuego están dotados predominantemente de gerentes cuyos costos serian deseable eliminar, si fuera posible, en segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa en muchos niveles tiene más dificultades en comunicar sus objetivos, planes y políticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa donde el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa, omisiones o malas interpretaciones ocurren conforme la información fluye línea abajo. Los niéveles también complican la comunicación desde la línea de fuego a los comandantes superiores, lo que es tan importante como la comunicación descendente se ha dicho y se dice bien, que los niéveles son filtros de la información. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)
Por último, numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un plan que se puede definir y estar completo al más alto nivel, pierde coordinación y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación vuelven este control más importante.
La posición de la administración operativa un enfoque situacional El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar el número de subordinados para un ámbito efectivo. Los teóricos de la administración tradicional asumen de posición de que hay demasiadas variables subyacentes en una situación administrativa para que especifiquemos un número concreto de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad. Así, el principio de tramo de administración establece que hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes.
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Lo que se requiere es un equipo más preciso en una situación determinada de todos los factores pertinentes. Ampliar ámbitos y reducir el número de niveles puede ser la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. Debemos equilibrar todos los costos de adoptar un proyecto u otro, no solo los costos financieros, si no los costos en la moral, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa. En una organización militar quizá el logro de objetivos con rapidez y sin error sería lo más importante. Por otra parte, en una operación de tienda de departamentos, el objetivo de utilidades a largo plazo, puede ser mejor atendido al forzar la iniciativa y el desarrollo personal a los niveles inferiores de la organización.
Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor y el espíritu intraemprendedor En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espíritu emprendedor. Con frecuencia se cree que el espíritu emprendedor explica la administración de empresas pequeñas pero muchos autores ahora extienden el concepto a organizaciones grandes y a los administradores que desempeñan roles empresariales a través de los cuales inician cambios para aprovechar oportunidades. Aun cuando es común buscar las personalidad emprendedora en la persona, Peter Drucker sugiere que esta búsqueda podría no se exitosa. En lugar de ello, deberíamos buscar un compromiso con la innovación sistemática que es una actividad específica de los empresarios. La esencia del espíritu empresarial es la innovación, es decir, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de la empresa. Como empresario, los administradores tratan de mejorar la situación.
El intraemprendedor y el emprendedor Gifford Pinchot hace una distinción entre el intraemprendedor y el emprendedor específicamente, un intraemprendedor es una persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al operar dentro del ambiente organizacional. En ocasiones a esta noción se
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le llama proyecto corporativo. En contraste el emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del ámbito organizacional. Los emprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital, mano de obra y otros insumos necesarios y luego unirlos en una operación exitosa. Están dispuestos a asumir el riesgo personal del éxito y el fracaso. En el libro, el término emprendedor designa a una persona emprendedora que trabaja dentro o fuera de la organización.
Crear un ambiente para el espíritu emprendedor Crear un ambiente para el logro de metas de grupo objetivas y eficientes y una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el cambio y esperan ser recompensados por ello. Asumir un riesgo razonable en ocasiones puede resultar en fracaso, pero este debe ser tolerado. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)
Por último, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para seguir su idea; esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad. Los riegos personales para los emprendedores que tienen su propia empresa son de una clase distinta y el fracaso puede significar la banca rota.
Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la sabiduría popular, es común que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean bien aceptadas. Por tanto, no es de sorprender que muchos emprendedores salgan de las grandes compañías y empiecen su propia empresa. Cuando Steve Wozniak no pudo realizar su sueño de construir una computadora pequeña Hewlett Packard, dejo esa prestigiosa compañía para formar Apple computer, junto con otro empresario Steve Jobs. Compañías
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Al oír hablar de innovación y espíritu emprendedor, pensamos de inmediato en las historias de éxito de las personas como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates de Microsoft. Los emprendedores tienen ideas creativas; usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tiene éxito el emprendedor puede volverse rico. Peter Drucker sugiere que la innovación se aplica no solo a compañías de alta tecnología, si no de igual manera a empresas de baja tecnología. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)
La innovación notable no es solo cuestión de buena fortuna; requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados.
¿Que implica el espíritu emprendedor? Sugiere insatisfacción de sobre cómo son las cosas y la percepción de la necesidad de hacerlas de manera distinta, la innovación se produce debido a algunas de las siguientes situaciones: Un suceso, fracaso o éxito inesperado Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es un proceso o tarea que necesita mejorarse Cambios en la estructura del mercado o la industria Cambios en la demografía Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas Conocimientos recién adquiridos
Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas en ocasiones sin éxito. Los ambiciosos planes de General Electric para la fábrica del futuro, pudieron ser un costoso error. Los planes se pudieron basar en pronósticos y expectativas irreales para automatizar la industria. El concepto de la nueva fábrica
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expresaba el deseo del presidente del consejo, que quería promover el espíritu emprendedor en una organización conocida por ser muy estructurada.
Las innovaciones más exitosas a menudo no son las mundanas. Tomemos ciertas compañías automotrices y electrónicas japonesas que realizaban innovaciones menores (como proporcionar pequeñas conveniencias que agradan a los clientes) en sus autos y equipos electrónicos. La investigación ha demostrado que las compañías exitosas grandes atienden con esmero las necesidades de sus clientes. Integran equipos que buscan alternativas creativas para servir mejor a sus clientes pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.
Reingeniería de la organización Hace algún tiempo un concepto gerencial llamado reingeniería ingreso a la literatura
administrativa. En ocasiones se llama volver a empezar por que Michael Hammer y
James Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron que nos planteáramos esta pregunta ‘si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada) sabiendo lo que ahora se y dada la tecnología actual que resultaría?
Aspectos claves de la reingeniería Consideramos brevemente estos aspectos claves. Primero casi nadie estaría en desacuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organización hace y porque. Mientras trabajaba como analista de sistemas, uno de los autores encontró que los sistemas y los procedimientos con frecuencia estaban obsoletos, eran insuficientes y completamente innecesarios. Pocas veces cuestionaban los usuarios de los sistemas porque eran necesarios los procedimientos y el propósito que servían. Así una mirada fresca en especial la de un analista de
Específicamente Hammer y Champy, definen la reingeniería como repetir el pensamiento fundamental y el rediseño fundamental del proceso de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas criticas como costos, calidad, servicio y rapidez.
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moderadas por los fracasos. Hammer y Champy admiten que de 50 a 70% de los esfuerzos de reingeniería dejan de entregar los resultados notables buscados.
La cuarta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. La necesidad de un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es en verdad importante.
Sin embargo el análisis de procesos debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, procesos humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el alcance de la empresa con el ambiente externo. Los ingenieros pueden enfocarse en el proceso del negocio, pero para que sean en verdad efectivos los diversos subsistemas necesitan estar integrados en un sistema total. El modelo indica que el proceso de transformar los insumos en salidas, debe de ir más allá del proceso de empresas (el enfoque de reingeniería) para incluir aspectos tecnológicos y humanos y en verdad todo el sistema gerencial.
A pesar de las limitaciones la reingeniería puede ser una herramienta poderosa; Pero no deja de ser solo una herramienta. Sugerimos reintegrar la ingeniería con otros sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado administración de procesos para superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho de reingeniería. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)
La estructura y el proceso de organización La organización es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. En primer lugar la estructura debe reflejar objetivos y planes por que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa autoridad en una organización dada es un derecho socialmente determinado de ejercer dirección como tal, está sujeta a cambios.
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En tercer lugar la estructura de una organización , como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que la rodea, así como las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas también pueden serlo loas de la estructura de la organización. Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organización que funcione nunca puede ser estática. No hay una estructura de organización que funcione mejor en todo tipo de situaciones: una estructura de organización efectiva depende de la situación.
En cuarto luga r dado a que la organización está dotada de personal, el agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas , esto no quiere decir que la estructura debe diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el tipo de personas con las cuales dotarla.
La lógica de organizar Hay una lógica fundamental para organizar. El proceso de organizar consiste en los siguientes seis pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeación:
- Establecer los objetivos de la empresa
- Formular objetivos, políticas y planes de soporte
- Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos.
- Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizar según las circunstancias
- Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades
- Unir los grupos horizontales y verticales a través de relaciones de autoridad y flujos de información
Modulo 7 - Administracion I
Materia: Administration I (ADE-0901)
Universidad: Universidad Tecnológica de Honduras
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